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王宏:新常态下国企如何取得业绩新突破?

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更新:2017-06-07 来源:新华网络电视

Q:近几年来,国际经济形式出现了一些比较明显的变化,实体经济压力较大。招商局是如何在这种变局之下,取得了哪些业绩成就?

王宏(招商局集团副总经理):招商局从国资委成立之后的2004年到2015年,在国资委中央企业评比中连续12年获得了A级企业。我这里有一组我们2010年到2015年的数据。招商局的主要业务:港口码头集装箱吞吐量从5228万标箱,上升到8318万标箱;超级油轮从11艘,增长到53艘;主控高速公路里程从350公里,上升到575公里;综合物流公路运输周转量从32亿吨公里,上升到76.3亿吨公里;海洋工程建造产值从16亿元,上升到87.2亿元;银行业务自营贷款余额从1.35万亿元,上升到2.8万亿元;证券业务营业收入从65亿元,上升到292亿元;地产销售金额从146亿元,上升到576亿元。

Q:“对标机制”的实质是什么?

王宏:一是完善市场化对标机制。很多企业做得好坏其实和外部环境有很大的关系,市场好的时候可能很一般的企业也会做得很好;市场坏的时候甚至好的企业可能整个的收益也不见得很如意。招商局一直以来根据市场化的管理办法,一直要求各产业板块树立“跑赢大市、好于同行”的业绩导向。也就是说我们在整个大的经济形势下必须“优于大的形势”,在同行的整体发展中必须做到最好,通过与市场先进水平持续性对标,发现问题、寻找差距。集团总体与通用电气、淡马锡等对标,港口业务对标香港和黄集团,航运业务对标Frontline等。招商银行境内对标优秀的股份制银行,包括兴业银行、浦发银行、中信银行和民生银行等这些股份制银行,境外对标选取了美国富国银行。

Q:招商局业务涉猎范围极广,如何做到不同业务的专业化运营?

王宏:招商局一再讲“下属企业必须专业化”,集团是有限多元,我们是以专业化的方式优先配置资源,充分利用市场,对外兼并收购,对内进行重组整合的“双轮驱动模式”,积极推进优势资产资源集中集聚,不断做强做大优势主业,提升国有资本的配置与运营效率。

过去几年,随着下属公司的发展,行业上也出现了一些业务上的交叉。过去几年相继推进了港口业务、物流业务、贸易业务的重新组合,涉及资产近2500亿元左右。


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