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王宏:国企就意味着“铁饭碗”吗?

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更新:2017-06-07 来源:新华网络电视

Q:如何从制度上消除员工“铁饭碗”的思想?

王宏:实行“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”的“六能”机制,是招商局一直以来坚持秉承的“蛇口基因”。近三年,招商局共调整集团管理的高级管理人员198人次,由于不能胜任工作或其他原因被降级、免职的大概有11人次,并先后对招商资本、招商轮船、招商国际、招商金融、招商蛇口、招商物流等6家重要二级公司的总经理实行全球公开招聘,完全按市场化进行管理。

市场化进行管理的还有一个标准就是任期制,每一个二级公司领导成员有三年的战略合同和每年的业绩合同,完成了业绩合同不光说明他能力强,做得好,而且会得到比较好的奖励,如果完全达不到会有一些相应的措施,如果说差距非常大的话,还会有可能出现轮岗或者下岗的可能性。

Q:企业“跑赢大市”的同时,如何调动大国企内部人员的总体积极性?

王宏:招商局不断健全完善与劳动力市场相适应的分配制度,形成激励有力、约束到位、分配合理、管理科学的制度规范,提高分配效率,以充分调动广大干部员工的积极性与创造力。在现行法律法规体制许可的情况下,招商局还通过运用和创新市场上用得比较多的股票期权、员工持股、推动事业合伙人等中长期激励方式,不断探索建立更为完善的市场化薪酬激励分配制度,使得高级管理人员的个人利益能与企业的发展捆绑在一起,特别是与企业的长期发展捆绑在一起,逐步形成了“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”的考核与激励约束机制。

Q:激励国企员工内部创业有何实践经验?

王宏:对内我们集团也成立了一个50多亿元的互联网投资基金和互联网的孵化器,这两个基本上是对内部的,就是希望通过风险的分担,或者我们也把它看成是一个容错机制,能够使所有的能够放心地做一些创新的尝试。这个基金是什么概念呢?就是说你做决策,决策人要跟投,但是钱由创新基金来掏。

我们董事长老说投一百个里面只要有两个或者三个能成功就不亏,通过这样避免下面公司有时候会出现害怕失败的问题,主要还是分摊风险,通过这种办法协助集团的传统产业向着“互联网+”或者是“+互联网”转移,起到先发的优势。


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